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如何有效激励员工?这篇文章讲透了
发布日期:2019-02-13

最好的激励方式,其实就只有一点,那就是真切地重视员工。

 

我是个不打游戏的人,但是最近听到一个案例也感觉非常难忘。

 

01

 

游戏和工作一样

上瘾可能是被激励的结果

 

据说,在《王者荣耀》的两亿用户里,有54%是女性。

 

为什么会有那么多的女性用户呢?湖畔大学梁宁老师在一堂产品课里分析,这是因为《王者荣耀》有效降低了激励门槛。比如,

 

很多人不玩游戏最初的原因都是不易操作,这就把很多像我一样的妹子推到门外,而《王》的设计是三个技能键、两根手指就可以玩,这就降低了动作门槛;

 

有些游戏一局下来几十分钟,而《王》6分钟就可以打一局,做个地铁、上个厕所的功夫,随时随地开黑,这是降低了时间门槛;

 

再比如说,《王》有每日任务,其实很多人进到游戏里是不知道要做什么的,而这个设计从登陆就奖励击败几个英雄就胜利,这是降低了思考门槛。

 

这些门槛降低了,获得进入和获得成就的激励相应变多。

 

这样做的结果是,大量女性用户涌入游戏,而这对男性用户来说,又是一种内在激励。

 

因为大量女用户进入、围观、激发,让男用户之间的挤压更强烈,用户的内在激励变得更强。

 

来我们缕一下:

 

首先,游戏降低门槛,让很多人有了参与、被激励的机会;

 

第二,竞赛机制让游戏用户处在有压力、有竞争的状态里,而当一次次的小胜利、小成就让这些压力释放,用户就获得了满足感

 

第三,久而久之,有压力、被激励、获得成就、释放压力、被满足这一系列动作反复实现,一个人就会上瘾。

 

所以说,激励机制对用户的作用是巨大的,降低门槛激励了女性用户,而女性用户又从一个侧面激励了男性用户,环环相扣。

 

同样的原理也适用于管理,不管是降低门槛,还是释放压力获得确定性和满足感,只要激励机制设置得合理、恰当,员工就可以像游戏用户一样停不下来。

 

让员工感受到激励、得到满足、拥有成就感,然后持续这个动作,让员工像沉迷游戏一样沉迷工作、不可自拔,也是德普雷定理想表达的,它的提出者美国企业家M.德普雷认为老板要善于运用成就激励员工



02

 

有效激励的前提

熟知需求、管理期望

 

管理学中有一个德普雷定理,它是由美国企业家M.德普雷提出的,说的是人们之所以需要工作,是因为希望得到自由发挥的机会。

 

对于热爱工作的人来说,工作本身就是对他的最佳鼓励。

 

真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效,你越是了解你的员工,越是知道如何激励他们、成就他们,这才是激励的重点。

 

德普雷说,人们之所以需要工作,是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说,工作本身就是对他的最佳鼓励。

 

怎么看待这种需要鼓励呢?

 

人是有需求的,生存需求、发展需求,情感需求、信仰需求等等,需求就代表内在驱动,也指向了满足需求的方式,所以作为管理者,第一要考虑的是了解、熟知需求。

 

大卫·麦克利兰是哈佛大学教授、作为当代研究动机的权威专家,他提出了著名的成就动机理论,他认为个体在工作情境中有三种重要需求:

 

1种是成就需求,具有这种需求的人渴望提高效率、完美地完成工作、获得更大的成功。他们追求解决难题过程中的快乐和战胜困难后的成就感,事业心很强,并不最看重物质奖励。

 

2种是权力需要,其实质在影响力。他们喜欢发号施令,喜欢有竞争性和体现权利地位的场合,享受权利带给他们的快乐。

 

3种是亲和需要,对建立友好亲密的人际关系有需要。他们渴望友谊,比起竞争更喜欢合作,对人际关系更加敏感,对失去亲密关系表现出恐惧,会对冲突表现回避。

 

在真实的工作环境里,员工是这三种的结合体,只是比重不同,而究竟哪一种是最重要的需求,是需要管理者去挖掘的。

 

也就是说,需求有很多种,主要需求却只有一两种,找到需求、了解需求,是实现激励的第一步。

 

激励可以分为内在和外在两种,外在的比如奖状、奖品、名誉等,内在的主要是上面分析的这些内在需求,比如渴望、喜欢、成就等。

 

管理者需要先把员工的需求归类,看看这种需求是内在激励就能满足的,还是说必须有外在激励,一般来说,以实现内在激励为根本、多样性地满足外在机制,就是比较稳妥地做法。

 

找到需求在一定程度上就是管理期望,只有充分了解需求和期望,才能设计出有效的激励机制

 

员工为什么会产生这样的需求,怎样可以帮助他实现需求、让他获得满足,从而对工作产生粘性、依赖、甚至上瘾的感觉,这也是管理者从内在了解员工的机会。

03

 

避免为了激励员工

而给管理挖坑

 

了解需求和设计激励,他们的目的都不是激励本身,而是实现成就。

 

只是简单地了解需求不能起到激励的作用,激励是挖掘需求、帮助实现的过程。

 

所以,设计激励的前提是实现的可能性

 

开篇用一大段讲了《王者荣耀》的设计机制,它其实非常有启发性,对待用户,降低进入游戏和获得成就的门槛就是在激励用户继续玩下去,而对待员工,降低他们成功的门槛就是帮助他们实现需求的方式,也是为成功的可能性铺路。

 

道理是这样,但总有企业为了给员工激励而给管理挖坑。看一个案例。

 

一家公司收入首次突破1个亿。老板特别兴奋,宣布第二年的业绩目标是3个亿,还公布了包括巨额奖金、环球旅行、送房送车等在内的激励方案,结果没人响应。这是为什么呢?

 

著名心理学家弗鲁姆认为:对重赏的渴望度并不构成激励。只有渴望度和可能性相乘,才真正构成激励。

 

简单点说,员工们不回应是因为他们觉得实现的可能性很小,所以就算激励方案很诱人,但是实现不了,难道要员工猴子捞月吗?

 

所以,这种可能性过小的激励方案,不会起到激励作用。

 

这就是为了激励员工,给管理挖了坑的做法。

 

试想一下,作为员工,面对这样的激励方案,会调动内在驱动力全力配合吗,不会的话,会不会因此认为老板不实在、爱画大饼呢?

 

这不仅不是激励,还可能起反作用。

 

所以,弗鲁姆认为,公司制定的激励方案的目标应该把可能性排第一。

 

也就是人们常说的跳一跳就能够得着的那种。

 

如果大家怎么跳都完成不了,这种目标只会增加工作压力,而起不到激励的作用。

 

除此之外,要把员工的奖励和公司绩效清晰关联起来,才能有激励的效果。

 

弗鲁姆提醒管理者千万不要说大家好好干,我不会亏待大家这种话,因为这样,激励和绩效的关联性太过模糊,很难有激励效果。

 

还有些老板总想着放大招,该刺激员工、给予奖励的时候搞起拖延,想着年底再给个大奖励,员工可能没有感受到老板的激励、就耗光了耐性。

 

所以千万不要憋大招,到年底再给某个员工发个大奖,可能得不偿失。

 

除了可能性过低”“年底放大招,还有哪些坑呢?比如激励就是多给钱,到底对不对呢?

 

清华大学的宁向东教授在得到订阅专栏给出了自己的理解:这句话忽略了员工的深层次需求,把激励机制简单化了。

 

首先,物质激励制度有一定的局限性,容易让员工有剥夺感。其次,上级对下属的期望会直接影响到下属的表现。

 

要理解这段话,管理者要反问自己两个问题:

 

1.强调钱,不会不让员工的目标里只有钱,间接地让他们不再关心其他的需求?

 

2.强调钱,会不会释放出一种信号管理者对下属的期望就只有钱,由于上级对下属的期望会直接影响到下属的表现,那这样的错误暗示会不会影响员工表现?

 

这是针对局限性来说的,这局限性里还隐藏了剥夺感

 

管理学大师麦格雷戈提出:

 

企业满足了员工的生理需求和安全需求后,激励员工的重点就转移到社会需求和自我实现上,除非这些高层次的需求有机会得到满足,否则员工就会产生剥夺感。

 

宁老师解释说,剥夺感是:因为金钱能满足的需求很有限,所以当企业把金钱变成工作唯一的激励方式时,就是企业自己让员工把最感兴趣的目标设成了金钱,员工也就不再关心其他的需求。

 

同时,实验表明,上级认为下属是聪明优秀的,下属心中也会形成自我肯定的正向力量,不仅会努力完成困难的工作,还会激发潜能、自我突破,达成超乎预期的表现,反之亦然。所以,一味强调钱的激励作用,会影响下属表现,还可能是负面的。

 

所以,这也是一种为了激励员工、给管理挖了坑的做法。

 

总之,激励的前提一定是了解需求、走进员工,千万不要为了激励,而做降低成功可能性、模糊绩效与成就关联度、选择最后再放大招、只强调钱的做法,这些都是给管理埋坑,不可取。 



04

 

 

 

激励有很多种,由关注激励出发,更深切地了解员工的需求和期望,以恰当的方式避开单一的给予方式,以激励的方式帮助员工实现成就,就是激励型领导者的样子。

 

这篇文章不把重点放在如何成为激励型领导者上,因为想提醒管理者,真切地重视员工比天花乱坠地设计激励更有效,你越是了解你的员工,越是知道如何激励他们、成就他们,这才是激励的重点。

 

当然,这个过程里,你自然而然会变成激励型领导者。

 

 

 

  • 1.公司登记注册于2003年1月27日,清远市桑达电子网络媒体有限公司
    2.公司2006年起成为清远市政府定点协议供货商,电子采购供货商
    3.公司2007年被清远市相关政府部门评为安防行业状元
    4.公司2007年起成为长城电脑清远如意服务站(SP368)
    5.公司2007年承建清远市横河路口电子警察工程,开创清远电子警察先河。
  • 6.公司2007年起成为IBM合作伙伴、公司2010年底成为金蝶软件清远金牌代理(伙伴编号:30030013)
    7.公司组团队参加南方都市报组织的创富评选,获广东80强。公司申请多项软件著作权、专利权
    8.2016年起公司成为粤东西北地区为数不多的双软企业,确立“让软件驱动世界,让智能改变生活!"企业理想
    9.2016-01-29更名为广东互动电子网络媒体有限公司
    10.2021-01-13更名为广东互动电子有限公司
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